Lo sviluppo locale è la sfida più affascinante — e più sottovalutata — dell'amministrazione dei piccoli e medi Comuni italiani. Non è un tema riducibile alla mera erogazione di servizi né alla partecipazione a bandi: è la capacità di un territorio di leggere sé stesso, immaginare la propria trasformazione, mobilitare risorse coerenti e portare a compimento progetti che lascino un'impronta duratura sulla comunità. Il presente approfondimento — strutturato in due parti — affronta il ciclo integrato dello sviluppo locale: nella Parte I si ricostruiscono il lessico della programmazione (policies, piani, programmi, progetti), la metodologia della costruzione dell'Idea Forza, i presupposti conoscitivi dell'analisi (contesto, SWOT, fabbisogni, dinamiche), il principio di complementarità come guida dell'efficienza, e le funzioni ordinarie e superiori dell'Ufficio di Piano (Project Management, monitoraggio e valutazione, PPP, Community Led Local Development); nella Parte II si affrontano l'organizzazione dell'Ufficio di Piano, il suo ruolo di hub dei diversi uffici dell'ente, la gestione dei procedimenti tipici e atipici, il quadro della compliance e dell'accountability.
📑 Indice dei temi
- Il quadro normativo e concettuale
- Policy e pianificazione: l'Intenzione Trasformativa e la costruzione dell'Idea Forza
- I livelli strategici: piani, programmi e progetti
- I presupposti conoscitivi: contesto, SWOT, fabbisogni, dinamiche
- L'analisi della complementarità come via maestra dell'efficienza
- L'Ufficio di Piano: funzioni di controllo dell'indirizzo strategico e coordinamento
- Le funzioni «superiori» dell'Ufficio di Piano: PM, M&V, PPP, CLLD
- La struttura organizzativa dell'Ufficio di Piano: ruoli, funzioni, responsabilità
- L'Ufficio di Piano come hub dei diversi uffici dell'ente locale
- Il procedimento e i «procedimenti» fra «tipico» e «atipico»: la sfida del nuovo
- Compliance e accountability
- 🎓 Uno sguardo teorico critico: place-based o local-oriented? (Sen · Barca · Martorana)
- FAQ operative per il Segretario
- Decalogo operativo
1. Il quadro normativo e concettuale
| Fonte | Contenuto |
|---|---|
| D.Lgs. 267/2000 (TUEL) — artt. 170, 169, 89, 97 | Programmazione strategica (DUP), gestione (PEG), organizzazione del personale, sovrintendenza del Segretario Comunale |
| D.Lgs. 118/2011 — principio contabile 4/1 | Programmazione degli enti territoriali, contenuti del DUP, coerenza con il bilancio pluriennale |
| D.Lgs. 165/2001 — artt. 3, 4, 5, 6 | Distinzione politica-gestione, poteri organizzativi del datore di lavoro pubblico, dotazione organica, uffici a supporto degli organi di direzione politica |
| L. 241/1990 — artt. 1-31 | Principi del procedimento amministrativo (economicità, efficacia, imparzialità, pubblicità, trasparenza); conferenza di servizi (artt. 14-14-quinquies); accordi tra amministrazioni (art. 15) e con privati (art. 11) |
| D.Lgs. 33/2013 | Trasparenza e Amministrazione Trasparente — accountability come diritto di conoscere |
| L. 190/2012 + D.Lgs. 39/2013 | Anticorruzione, PTPCT/PIAO, inconferibilità/incompatibilità degli incarichi |
| D.Lgs. 36/2023 — Codice dei contratti pubblici | Procedure di affidamento; disciplina del partenariato pubblico-privato (artt. 174-208 D.Lgs. 36/2023); dialogo competitivo e partenariato per l'innovazione |
| Reg. UE 2021/1060 — Reg. disposizioni comuni (RDC) | Programmazione dei fondi UE 2021-2027 (FESR, FSE+, FC, JTF, FEAMPA); condizioni abilitanti; Community Led Local Development (CLLD) artt. 31-34; Investimenti Territoriali Integrati (ITI) art. 30 |
| Reg. UE 2021/2115 — Reg. Piani Strategici PAC | LEADER (art. 77): sviluppo locale di tipo partecipativo nell'ambito della PAC; Gruppi di Azione Locale (GAL) |
| Strategia Nazionale Aree Interne (SNAI) | Governance multilivello (Regioni + Comuni-capofila + gestione associata); istruttoria del Comitato Tecnico Aree Interne; APQ Accordo di Programma Quadro |
| PNRR — Missione 5 «Inclusione e coesione» + Missione 2 «Rivoluzione verde» | Modello «soggetto attuatore» a livello comunale; monitoraggio ReGiS; obblighi DNSH e milestone; principi di gestione delle risorse europee |
| L. 56/2014 (Delrio) — art. 1 cc. 105-134 | Gestione associata di funzioni fondamentali dei piccoli Comuni (Unioni, convenzioni); dimensionamento ottimale per lo sviluppo locale |
2. Policy e pianificazione: l'Intenzione Trasformativa e la costruzione dell'Idea Forza
Il ciclo dello sviluppo locale inizia con un atto di intenzione. Prima di ogni piano, di ogni programma, di ogni progetto esiste — o dovrebbe esistere — un giudizio politico-tecnico su quale sia la trasformazione desiderata del territorio: da cosa a cosa vogliamo passare, in che orizzonte di tempo, con quale mobilitazione di risorse. È ciò che chiamiamo Intenzione Trasformativa.
L'Intenzione Trasformativa non è un elenco di desideri: è una tesi sul territorio. Formula una diagnosi, individua una direzione e prefigura un metodo. Perché si trasformi da tesi in atto amministrativo capace di orientare l'azione dell'ente, ha bisogno di condensarsi in un'Idea Forza.
🎯 Cos'è l'Idea Forza
L'Idea Forza è la sintesi discorsiva — comunicabile in poche righe — di ciò che il territorio vuole diventare. Non è uno slogan. Non è una lista di opere. È la proposizione strategica che tiene insieme la vocazione del territorio, le risorse a disposizione, i vincoli, le opportunità. La buona Idea Forza risponde a quattro domande: (1) chi siamo (identità/vocazione); (2) cosa vogliamo diventare (visione); (3) attraverso quali leve (strategie); (4) in che orizzonte (tempo).
Esempio (Comune montano del reatino): «Il territorio di ______, ai piedi del Terminillo, intende diventare entro il 2030 hub del turismo lento nell'Appennino centrale, valorizzando i cammini di Francesco, la produzione olearia dei terrazzamenti e la rete dei borghi storici — attraverso ospitalità diffusa, rigenerazione degli immobili pubblici e cooperazione con GAL, SNAI e Regione».
🎓 Il fondamento antropologico dell'Idea Forza: l'approccio delle capacitazioni di Amartya Sen
La costruzione dell'Idea Forza non nasce nel vuoto teorico. Trova un fondamento riconosciuto nell'approccio delle capacitazioni (capabilities approach) del premio Nobel Amartya Sen — che ha ispirato larga parte della letteratura sulle politiche di sviluppo locale. Il modello si articola in quattro dimensioni fondamentali (Sen A., Commodities and capabilities, Mondadori, 2000):
- TITOLI — diritti, pretese legittime, domande ed esigenze collettive argomentate e cognitivamente fondate; status del territorio o del sistema locale nella rete delle autonomie e nel regime di sussidiarietà;
- DOTAZIONI — beni comuni, beni pubblici, patrimoine, reti, capitale sociale — cioè tutto il repertorio di risorse endogene ed esogene su cui il territorio può contare;
- FUNZIONAMENTI — i risultati complessivi ottenuti o ottenibili nel processo di sviluppo;
- CAPACITÀ — le libertà positive effettivamente praticate, che si traducono in stati di benessere e in autorealizzazione soddisfacente della comunità.
Per il Segretario e per l'Ufficio di Piano questo quadro concettuale è utile perché ricentra lo sviluppo locale sul senso ultimo: l'obiettivo non è generare opere, indicatori o rendicontazioni — è generare capacità reali nella comunità di scegliere e realizzare la vita che ha ragione di valutare. Ogni Idea Forza dovrebbe rispondere anche a questa domanda: quali capacità aggiungiamo alla nostra comunità?
2.1 Dal desiderio all'atto: il percorso di condensazione
L'Idea Forza non nasce dal nulla. Si costruisce con un percorso di condensazione che comprende: (a) la lettura del contesto; (b) l'ascolto degli stakeholder (imprese, associazioni, cittadinanza attiva, altri enti); (c) l'allineamento politico con il mandato del Sindaco e del Consiglio; (d) la verifica di sostenibilità tecnica, giuridica, finanziaria. Il Segretario e l'Ufficio di Piano — di cui si dirà nelle sezioni 6-8 — sono i luoghi in cui questo lavoro di condensazione trova il proprio presidio metodologico.
2.2 Perché la policy precede il progetto
Un errore ricorrente delle amministrazioni è partire dal progetto: leggere un bando, costruire una candidatura, cercare a posteriori una collocazione strategica. Il metodo corretto è l'inverso: la policy precede il piano, il piano precede il programma, il programma precede il progetto. Chi salta i primi passaggi finisce per accumulare interventi frammentari, difficili da rendicontare, incapaci di produrre massa critica.
3. I livelli strategici: piani, programmi e progetti
Il lessico della programmazione degli enti locali comprende quattro livelli, ordinati per crescente specificità:
Policy
La scelta politica di fondo: cosa fare, per chi, con quali priorità. È la definizione dell'indirizzo — di norma coincide con l'Idea Forza e trova espressione nel DUP e negli atti di indirizzo del Consiglio.
Piano
La traduzione strutturata della policy in obiettivi, azioni, tempi e risorse. Ha orizzonte pluriennale (3-7 anni). Esempi: Piano Strategico Comunale, Piano Sociale di Zona, Piano Triennale Opere Pubbliche, Piano di Sviluppo Locale del GAL.
Programma
L'insieme organico di progetti che concorrono al raggiungimento di uno o più obiettivi del piano. Ha orizzonte medio (1-3 anni). Esempi: Programma triennale annualità operative, Programma di riqualificazione urbana, Programma LEADER del GAL.
Progetto
L'intervento singolo concreto e finito nel tempo. Ha data di inizio, data di fine, quadro economico, cronoprogramma, indicatori di output. È l'unità elementare dell'attuazione.
3.1 Coerenza verticale e orizzontale
Un sistema di programmazione ben costruito garantisce due tipi di coerenza. La coerenza verticale è quella discendente: dalla policy al progetto, ogni livello deve essere tracciabile a quello superiore (un progetto deve rispondere a un obiettivo di programma; un programma a un obiettivo di piano; un piano a una scelta di policy). La coerenza orizzontale è quella trasversale: due progetti dello stesso programma devono essere compatibili, meglio ancora sinergici. È il tema della complementarità, ripreso in sez. 5.
4. I presupposti conoscitivi: analisi di contesto, SWOT, fabbisogni, dinamiche
Nessuna Idea Forza può essere costruita al buio. Servono presupposti conoscitivi — cioè un'attività strutturata di raccolta, elaborazione e interpretazione delle informazioni sul territorio. Quattro sono gli strumenti-cardine.
4.1 L'analisi di contesto
È la fotografia strutturata del territorio nelle sue dimensioni: demografica (popolazione, invecchiamento, saldo migratorio); economica (unità locali, occupazione per settore, redditi, produzioni tipiche); sociale (composizione delle famiglie, indicatori di svantaggio, presenza di soggetti fragili); territoriale (uso del suolo, dotazione infrastrutturale, patrimonio storico-culturale); ambientale (aree protette, rischi idrogeologici, qualità dell'aria). L'analisi di contesto si costruisce con dati ISTAT, dati camerali, dati regionali, dati interni all'ente (anagrafe, tributi, servizi sociali) e — sempre di più — open data.
4.2 L'analisi SWOT
L'analisi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) è lo strumento più diffuso di sintesi diagnostica. Confronta le caratteristiche endogene del territorio (punti di forza e debolezza) con i fattori esogeni (opportunità e minacce). Non è un'esercitazione formale: se ben condotta, produce una mappa condivisa del territorio che orienta le scelte strategiche.
| Quadrante | Origine | Domanda-guida |
|---|---|---|
| Strengths — Punti di forza | Interna, positiva | Su quali risorse endogene possiamo contare? Cosa il territorio fa già bene? |
| Weaknesses — Debolezze | Interna, negativa | Quali carenze strutturali frenano lo sviluppo? Dove siamo vulnerabili? |
| Opportunities — Opportunità | Esterna, positiva | Quali tendenze / bandi / partnership possiamo cavalcare? |
| Threats — Minacce | Esterna, negativa | Quali dinamiche esterne rischiano di compromettere gli obiettivi? |
4.3 L'analisi dei fabbisogni
È l'individuazione dei bisogni non soddisfatti della comunità: bisogni di servizi, di infrastrutture, di occupazione, di connessione (digitale e fisica), di inclusione sociale. Si costruisce con: (a) dati oggettivi (indicatori socio-economici, tassi di dispersione, indici di deprivazione); (b) ascolto strutturato degli stakeholder (focus group, questionari, tavoli tematici); (c) benchmarking con altri territori. L'analisi dei fabbisogni è particolarmente rilevante per la strategia di sviluppo locale del GAL (LEADER) e per il Piano di Zona del Consorzio Sociale (per il socio-assistenziale).
4.4 L'analisi delle dinamiche
È l'analisi più sofisticata — e la meno praticata: mira a comprendere non lo stato del territorio ma le sue tendenze evolutive. Domande-guida: la popolazione sta crescendo o calando? A che ritmo? Il tessuto imprenditoriale si sta specializzando o dispersando? La rete dei servizi essenziali sta tenendo o si sta assottigliando? L'analisi delle dinamiche proietta i trend nel medio-lungo periodo e permette di distinguere gli interventi di manutenzione (che rallentano un declino) dagli interventi di trasformazione (che invertono una tendenza).
💡 Il valore aggiunto dell'analisi delle dinamiche
Un Comune con popolazione stabile a 3.000 abitanti ma con un trend di invecchiamento del 2% l'anno e un saldo migratorio negativo di 30 unità/anno non è un Comune stabile — è un Comune in declino latente. L'analisi statica non lo rivela; l'analisi dinamica sì. Le scelte strategiche cambiano radicalmente: dal «mantenere i servizi» al «attrarre nuovi residenti» o «riqualificare la struttura demografica». Molte Strategie di Sviluppo Locale (SSL) dei GAL nel reatino, ad esempio, sono state riorientate proprio a partire da analisi dinamiche sull'invecchiamento e sullo spopolamento.
5. L'analisi della complementarità come via maestra dell'efficienza
La complementarità è la proprietà per cui due o più interventi, presi insieme, producono un valore maggiore della somma dei valori che avrebbero preso separatamente. È il principio-cardine dell'efficienza degli investimenti per lo sviluppo locale: non basta fare cose; occorre fare cose che si tengano.
5.1 Perché la complementarità è la via maestra
Gli investimenti pubblici locali sono per definizione frammentati: un finanziamento europeo per la banda ultra-larga, un fondo regionale per la riqualificazione della piazza, un contributo statale per la scuola, oneri di urbanizzazione per il verde pubblico, un mutuo Cassa DDPP per la manutenzione del cimitero. Ciascun intervento risponde a una regola propria; la loro somma casuale non produce trasformazione. La complementarità è il metodo che tiene insieme la frammentazione: ordina gli interventi in una logica, in una sequenza, in una compensazione reciproca.
5.2 Le tre dimensioni della complementarità
- Complementarità temporale — Un intervento crea i presupposti per il successivo. Es.: il piano di banda ultra-larga precede il piano di digitalizzazione della PA locale, che precede lo sportello unico dei servizi. Ordinare i tempi è già efficienza.
- Complementarità funzionale — Due interventi si rinforzano a vicenda. Es.: la rete di ospitalità diffusa nei borghi (Modello 5 del turismo sostenibile) e la rete dei cammini escursionistici. Da soli, ciascuno è un progetto; insieme, sono un'offerta turistica integrata.
- Complementarità finanziaria — Fonti diverse coprono quote diverse di un unico intervento, o interventi diversi di un unico obiettivo. Es.: PNRR + FESR + fondi regionali + oneri di urbanizzazione per una scuola nuova. Occorre attenzione al divieto di doppio finanziamento: nessuna spesa può essere coperta due volte.
5.3 Il rischio inverso: la disintegrazione
5.4 🎓 L'evoluzione storica dei modelli di intervento pubblico nello sviluppo
Per capire perché il principio di complementarità è oggi centrale, occorre inquadrarlo nel percorso storico dei modelli di intervento pubblico nello sviluppo. La letteratura politologica identifica quattro modelli ideali-tipici, che si sono succeduti storicamente ma coesistono ancora oggi nelle diverse declinazioni delle politiche europee, nazionali e regionali. La ricostruzione più sistematica è quella proposta da Fabrizio Barca nel rapporto commissionato dalla Commissaria Danuta Hübner (An Agenda for Reformed Cohesion Policy — A place-based approach to meeting European Union challenges and expectations, 2009) e ripresa dagli studi italiani sulla governance dello sviluppo locale (in particolare G. S. Martorana, Il ruolo delle istituzioni pubbliche nelle policies «local oriented», tesi di dottorato Università degli Studi di Catania, XXXII ciclo, 2019).
| Modello | Livello decisionale | Caratteri |
|---|---|---|
| A · Istituzioni perfette (Politiche territoriali) | Stato | Politica territoriale «dei confini amministrativi». Dicotomia centri urbani / altre aree. Dimensione nazionale dell'economia. Controllo attraverso leggi e burocrazia. Catena gerarchica rigida di competenze istituzionali e territoriali. Basso intervento diretto delle istituzioni nello sviluppo. |
| B · Agglomerazioni (Politiche territoriali) | Mercato | Rottura dei confini amministrativi per l'ottimizzazione dei servizi pubblici. Grande enfasi sul territorio come luogo di produzione (aree industriali, consorzi di bonifica). Dimensione regionale con questione delle aree depresse. Industrializzazione. Partecipazioni pubbliche. Sussidiarietà verticale mitigata dal welfare state. |
| C · Compensativo (Politiche di sviluppo locale) | Relazioni stabili | Rottura dei confini per la competitività (distretti, filiere, Patti territoriali, PIT). Dimensione regionale e di area vasta (in particolare provinciale). Sviluppo eterodiretto, orientato alle risorse territoriali. Aziendalizzazione della PA. Sussidiarietà verticale con emersione della dimensione locale. |
| D · Comunitario / Place-based (Politiche di sviluppo locale) | Comunità | Cooperazione e integrazione dei territori. Nascita di sistemi locali. Consapevolezza della necessità di integrazione delle componenti territoriali. Affermazione dello sviluppo rurale. Sviluppo endodiretto orientato alle vocazioni locali. Dimensione locale dell'economia. Nuove ipotesi e declinazioni della sussidiarietà (verticale + orizzontale). LEADER, CLLD, SNAI. |
Il passaggio dal modello A al modello D è insieme un percorso cronologico (dal secondo dopoguerra a oggi) e un percorso logico (dal centralismo alla governance comunitaria). Ma i quattro modelli non sono fasi concluse: coesistono ancora oggi nel policy-mix del nostro sistema pubblico e la loro presenza sedimentata è una delle ragioni della complessità operativa dell'Ufficio di Piano — che deve saperli riconoscere, gestire, ricomporre. La complementarità è precisamente il metodo per tenere insieme logiche che vengono da paradigmi diversi.
🎯 Il ciclo LEADER come «genoma» del place-based
La politica europea LEADER (Liaison entre actions de développement de l'économie rurale) — nata come Programma di Iniziativa Comunitaria a fine anni Ottanta — è considerata la matrice primigenia da cui storicamente si sono evolute le politiche di sviluppo place-based. LEADER ha compendiato fin dagli esordi i caratteri fondamentali che oggi definiamo place-based: riferimento al territorio sub-regionale, pianificazione endogena, coinvolgimento di ampi partenariati pubblico-privati. Da questo «genoma» si sono sviluppate le successive stagioni: gli Investimenti Territoriali Integrati (ITI), la Strategia Nazionale Aree Interne (SNAI), il Community Led Local Development (CLLD) — che estende l'approccio LEADER anche alle aree costiere, urbane e interne. Il Segretario di un piccolo Comune che partecipa a un GAL non sta facendo un'attività periferica: sta lavorando dentro la matrice storica delle politiche di sviluppo europee.
6. L'Ufficio di Piano: funzioni di controllo dell'indirizzo strategico e coordinamento
Nel disegno organizzativo classico dell'ente locale, la programmazione strategica è frammentata: il Sindaco e la Giunta definiscono l'indirizzo politico, il Responsabile Finanziario cura il DUP e il PEG, i singoli Responsabili di settore gestiscono le singole progettualità. Manca un presidio unificato del ciclo strategico — dalla policy al progetto. Quel presidio è l'Ufficio di Piano.
📌 Cos'è l'Ufficio di Piano
L'Ufficio di Piano è la struttura organizzativa — permanente o temporanea, monoposto o articolata — dell'ente locale (o di un'aggregazione: Unione, Consorzio, Distretto, GAL) che presidia l'intero ciclo dello sviluppo locale: dalla costruzione dell'Idea Forza alla programmazione, dall'attuazione al monitoraggio, dalla valutazione al reporting. Non è (necessariamente) un ufficio nuovo: può essere un ufficio esistente rivisitato, una funzione di raccordo, un gruppo di lavoro interistituzionale. È soprattutto un modo di lavorare.
6.1 Le funzioni «ordinarie» dell'Ufficio di Piano
- Presidio dell'indirizzo strategico — traduce la volontà politica in obiettivi operativi; verifica la coerenza dei singoli progetti con l'Idea Forza; segnala scostamenti al Sindaco e alla Giunta.
- Programmazione integrata — coordina la costruzione di DUP, PIAO, Piano Triennale Opere Pubbliche, Piano di Zona (se applicabile) assicurando la coerenza tra loro.
- Sorveglianza sui bandi — monitora costantemente le opportunità di finanziamento (fondi UE, PNRR, fondi regionali, contributi statali, fondazioni bancarie) e ne valuta la coerenza con l'Idea Forza.
- Elaborazione delle candidature — cura la scrittura dei progetti da candidare a finanziamento, coordinando i responsabili tecnici dei diversi uffici.
- Coordinamento con l'Amministrazione — dialoga costantemente con il Sindaco, la Giunta, il Segretario, il Revisore per garantire trasparenza e allineamento.
7. Le funzioni «superiori» dell'Ufficio di Piano: Project Management, monitoraggio e valutazione, PPP, CLLD
Oltre alle funzioni ordinarie, l'Ufficio di Piano è chiamato a svolgere quattro funzioni «superiori» — che ne definiscono la maturità organizzativa. Chi le presidia tutte è un vero Ufficio di Piano; chi ne presidia una o due è un'anticamera.
7.1 Project Management
È la capacità di governare l'attuazione dei progetti in tutte le loro fasi: avvio (charter, obiettivi, stakeholder), pianificazione (WBS, cronoprogramma, quadro economico, gestione dei rischi), esecuzione (avanzamento lavori, gestione delle varianti, gestione dei fornitori), monitoraggio e controllo (indicatori di avanzamento fisico e finanziario), chiusura (collaudo, rendicontazione, lessons learned). Le metodologie di riferimento sono PMBOK (Project Management Institute) e PRINCE2 (best practice britannica). Per i progetti PNRR, il Project Management è obbligatorio per la corretta gestione del ciclo ReGiS.
7.2 Monitoraggio e valutazione
Monitoraggio e valutazione sono due cose diverse. Il monitoraggio misura in itinere l'avanzamento fisico e finanziario dei progetti: quanto è stato realizzato, quanto è stato speso, se il cronoprogramma è rispettato. La valutazione misura ex post gli effetti degli interventi: hanno prodotto gli esiti attesi? Hanno cambiato il territorio? La cultura amministrativa italiana è forte sul primo aspetto (monitoraggio) e debole sul secondo (valutazione): il presidio dell'Ufficio di Piano invita il ente a costruire strumenti di valutazione ex post — indicatori di outcome, indagini di follow-up, benchmark con altri territori.
7.3 Coordinamento del partenariato pubblico-privato (PPP)
Il partenariato pubblico-privato (artt. 174-208 D.Lgs. 36/2023) è la modalità cooperativa di realizzazione di interventi in cui l'operatore privato partecipa alla progettazione, al finanziamento e/o alla gestione. Comprende: la concessione (di lavori e di servizi); la finanza di progetto; il project financing; il contratto di disponibilità. Il PPP è particolarmente adatto a progetti di sviluppo locale in cui la componente gestionale è determinante (turismo, energia, mobilità, servizi socio-sanitari). Il coordinamento del PPP richiede all'Ufficio di Piano: (a) analisi della fattibilità e dell'allocazione dei rischi (art. 175 D.Lgs. 36/2023); (b) redazione degli studi di fattibilità economico-finanziaria; (c) dialogo con l'ANAC (parere) e con il MEF (per interventi rilevanti); (d) gestione del dialogo competitivo.
7.4 Coordinamento del Community Led Local Development (CLLD)
Il CLLD — Community Led Local Development, disciplinato agli artt. 31-34 del Reg. UE 2021/1060 — è lo strumento istituzionale dello sviluppo locale partecipativo nell'UE. Sostituisce e amplia il vecchio approccio LEADER, che rimane come sua declinazione nel FEASR. È attuato attraverso: (a) le Strategie di Sviluppo Locale (SSL); (b) i Gruppi di Azione Locale (GAL) o strutture equivalenti; (c) partenariati locali pubblico-privati in cui né le autorità pubbliche né un gruppo di interesse detengono più del 49% dei diritti di voto. L'Ufficio di Piano del Comune è il punto di connessione tra il Comune e il GAL: garantisce la coerenza tra le strategie del Comune e la SSL del GAL, coordina le candidature del Comune ai bandi LEADER/CLLD, valuta gli effetti degli interventi sul territorio comunale.
8. La struttura organizzativa dell'Ufficio di Piano: ruoli, funzioni, responsabilità
L'organizzazione dell'Ufficio di Piano dipende dalla dimensione dell'ente e dall'ambizione del ciclo di sviluppo che si vuole presidiare. Non esiste un modello unico; esistono quattro configurazioni tipo.
8.1 Le quattro configurazioni tipo
| Configurazione | Contesto | Caratteristiche |
|---|---|---|
| A · Monoposto | Piccolo Comune (≤ 3.000 ab.) | Il Segretario o un Responsabile di settore ricopre anche il ruolo di responsabile dell'Ufficio di Piano; supporto esterno di consulenti/GAL/Distretto |
| B · Unità funzionale | Comune medio (3.000-15.000 ab.) | Un dipendente dedicato (di solito EQ o istruttore direttivo) presidia l'Ufficio di Piano, con supporto part-time di altri dipendenti; interlocuzione strutturata con Sindaco e Giunta |
| C · Struttura complessa | Comune grande / Città metropolitana | Ufficio autonomo con dirigente, PO/EQ, unità operative su PM, M&V, PPP, CLLD; supporto legale e finanziario dedicato |
| D · Unione / GAL / Consorzio | Aggregazione territoriale | Ufficio di Piano sovracomunale a servizio di più enti; presidia le funzioni superiori (PPP, CLLD, SNAI) con economie di scala; interlocuzione con le Regioni |
8.2 I ruoli e le competenze
Indipendentemente dalla configurazione, l'Ufficio di Piano richiede un mix di competenze:
- Competenze strategiche — visione, capacità di connettere il territorio ai trend globali/nazionali/regionali, lettura politica del contesto. Ruolo tipico: coordinatore (spesso Segretario o dirigente di alto profilo).
- Competenze progettuali — capacità di scrivere progetti, costruire quadri economici, redigere cronoprogrammi, rispondere a bandi. Ruolo tipico: project designer.
- Competenze tecnico-amministrative — conoscenza delle procedure di affidamento, delle regole di rendicontazione, del ciclo del bilancio pubblico. Ruolo tipico: responsabile di procedimento / RUP.
- Competenze relazionali — capacità di dialogo con stakeholder pubblici e privati, moderazione di tavoli di partenariato, animazione territoriale. Ruolo tipico: animatore / community manager.
- Competenze di monitoraggio — capacità di leggere i dati, costruire indicatori, valutare gli esiti. Ruolo tipico: controller / analista.
8.3 Le responsabilità
Le responsabilità dell'Ufficio di Piano devono essere formalizzate nell'ordinamento uffici e servizi. Non basta dire «esiste l'Ufficio di Piano»: occorre stabilire chi risponde di cosa nei confronti del Sindaco, del Segretario, del Revisore, del Consiglio, degli enti finanziatori (Regione, ANAC, Corte conti). La responsabilità del responsabile dell'Ufficio di Piano è di natura gestionale (obiettivi PEG/PIAO), procedimentale (art. 6 L. 241/1990), e — nei limiti della colpa grave qualificata ex L. 1/2026 Foti — di natura erariale.
9. L'Ufficio di Piano come hub dei diversi uffici dell'ente locale
L'idea più feconda per pensare l'Ufficio di Piano è quella di hub: non un ufficio in più, ma il nodo di connessione di tutti gli uffici già esistenti. L'Ufficio di Piano non fa da solo: mobilita l'ente intero.
🌐 L'Ufficio di Piano come hub — quattro connessioni fondamentali
- Con l'Ufficio Tecnico — per la progettazione delle opere pubbliche, le verifiche urbanistiche, la fattibilità tecnica. L'Ufficio di Piano fornisce l'inquadramento strategico; l'Ufficio Tecnico la traduzione progettuale.
- Con la Ragioneria — per la coerenza finanziaria degli interventi (fonti di finanziamento, cronoprogramma di spesa, FPV, rendicontazione). L'Ufficio di Piano garantisce la sostenibilità pluriennale; la Ragioneria la certificazione della copertura.
- Con i Servizi Sociali — per la coerenza tra gli interventi di sviluppo e i fabbisogni socio-assistenziali. Fondamentale nei territori del reatino con strategie SAI, Piani di Zona del Consorzio Sociale, servizi per la disabilità/anziani.
- Con il SUAP e l'Ufficio Attività Produttive — per il coordinamento con il tessuto imprenditoriale locale (start-up, incentivi, insediamenti produttivi, sportello unico). La rete delle imprese è un partner naturale dell'Ufficio di Piano.
9.1 La governance interna: chi decide cosa
Il funzionamento a hub impone una governance interna chiara. Serve un documento — nell'ordinamento uffici e servizi o in una direttiva del Sindaco — che stabilisca: (a) chi indirizza (organi politici); (b) chi coordina (Segretario e responsabile Ufficio di Piano); (c) chi esegue (Responsabili di settore); (d) chi controlla (Revisore, Ufficio Controlli Interni); (e) chi rendiconta (verso Consiglio, cittadinanza, enti finanziatori).
10. Il procedimento e i «procedimenti» fra «tipico» e «atipico»: la sfida del nuovo
Lo sviluppo locale spinge l'ente locale fuori dalla sua zona di conforto: chiede all'amministrazione di gestire procedimenti che non appartengono al repertorio ordinario. È la sfida del «nuovo».
10.1 Procedimenti «tipici»
Sono i procedimenti codificati nella L. 241/1990 e nella normativa di settore: un'autorizzazione edilizia, una gara d'appalto, una determina di impegno, un accertamento tributario. Sono conosciuti dagli uffici, presidiati da regolamenti, coperti da giurisprudenza consolidata. Il Segretario e i Responsabili di settore ne conoscono forma e contenuto.
10.2 Procedimenti «atipici»
Sono i procedimenti nuovi — o quantomeno inconsueti per l'ente specifico — che lo sviluppo locale richiede di attivare. Alcuni esempi:
- Un accordo di programma (art. 34 TUEL) tra Comune, Regione, Provincia, ATER per la rigenerazione di un quartiere;
- Un partenariato pubblico-privato (art. 174 D.Lgs. 36/2023) per la gestione di un impianto sportivo, di una struttura ricettiva, di un servizio innovativo;
- Un patto per lo sviluppo tra Comuni-capofila SNAI e Regione, con Accordo di Programma Quadro (APQ);
- Una convenzione LEADER tra GAL e Comune per l'attuazione di un intervento della Strategia di Sviluppo Locale;
- Un accordo di collaborazione con enti del Terzo settore ex art. 55-56 D.Lgs. 117/2017 (co-programmazione e co-progettazione);
- Un contratto di rete per aggregazioni di imprese candidate a un bando congiunto.
10.3 Come si affronta il «nuovo»
La gestione dei procedimenti atipici richiede un metodo:
- Individuare il fondamento normativo — nessun procedimento è veramente atipico: c'è sempre una base giuridica (art. 11, 14, 15 L. 241/1990; art. 34 TUEL; artt. 174-208 D.Lgs. 36/2023; artt. 55-56 D.Lgs. 117/2017; Reg. UE 2021/1060 e 2021/2115). Ricondurre il nuovo a una base normativa nota è il primo passo.
- Progettare il flusso procedimentale — chi è il RUP? Quali sono le fasi? Quali i pareri obbligatori? Quali gli atti finali? Serve una mappatura preventiva.
- Adottare un atto organizzativo interno — direttiva del Segretario o del Sindaco che formalizzi il flusso, individui i responsabili, definisca i tempi.
- Documentare l'istruttoria — nei procedimenti atipici l'istruttoria è più importante che nei tipici: motivare tutto, tracciare tutto, allegare tutto.
- Coinvolgere il Revisore e il Segretario — non a posteriori come giudici, ma in itinere come garanti.
11. Compliance e accountability
Chiudo con due parole-chiave che condensano l'ethos dell'Ufficio di Piano: compliance e accountability. Non sono equivalenti né sostituibili.
11.1 Compliance — il rispetto delle regole
La compliance è la conformità alle regole: procedimentali (L. 241/1990), contabili (D.Lgs. 118/2011, principi 4/1 e 4/2), di trasparenza (D.Lgs. 33/2013), di anticorruzione (L. 190/2012, PIAO), di gestione dei fondi UE (Reg. UE 2021/1060), di appalti (D.Lgs. 36/2023), di privacy (Reg. UE 2016/679). L'Ufficio di Piano deve essere compliant: nessuno sviluppo locale è possibile calpestando le regole.
11.2 Accountability — il dover rispondere
L'accountability è un concetto più profondo: è il dovere di rispondere. Rispondere a chi ha affidato l'incarico (Sindaco, Consiglio), a chi finanzia (Regione, Stato, UE), a chi vive nel territorio (cittadini), a chi controlla (Corte conti, ANAC, Revisore). Rispondere non significa solo rendicontare i numeri ma anche giustificare le scelte, spiegare gli scostamenti, accettare il giudizio. L'Ufficio di Piano matura è quello che si rende conto: costruisce report periodici, incontra periodicamente gli stakeholder, pubblica i risultati (Amministrazione Trasparente + strumenti non obbligatori come il bilancio sociale).
🎯 La differenza sottile
La compliance evita le sanzioni; l'accountability costruisce la fiducia. La prima è un obbligo; la seconda è una disposizione culturale. Un ente può essere pienamente compliant e per nulla accountable: rispetta la legge ma comunica poco, non spiega, non si mette in discussione. L'Ufficio di Piano maturo tiene insieme entrambe: conforma le procedure e si rende conto ai suoi interlocutori.
12. 🎓 Uno sguardo teorico critico: place-based o local-oriented?
A chiusura del percorso, è utile — per il Segretario che vuole comprendere fino in fondo la posta in gioco — introdurre un distinguo critico che la letteratura di riferimento sullo sviluppo locale ha maturato negli ultimi anni. Il distinguo separa le politiche autenticamente place-based (fondate sui luoghi) dalle politiche solo local-oriented (orientate al locale). La differenza è sottile, ma è decisiva.
12.1 Il paradosso: politiche «local-oriented» che non diventano «place-based»
Un'analisi sistematica dell'esperienza LEADER-CLLD nel Mezzogiorno d'Italia — condotta in particolare da Giuseppe Sigismondo Martorana nella sua ricerca dottorale sul caso siciliano (Il ruolo delle istituzioni pubbliche nelle policies «local oriented», Università degli Studi di Catania, XXXII ciclo, 2019, tutor prof. Renato D'Amico) — ha rilevato un paradosso: le politiche europee, nazionali e regionali sono formalmente ispirate al principio place-based, ma nella pratica dei territori — soprattutto quelli con debolezze strutturali della PA locale — si trasformano in politiche meramente local-oriented: «pratiche di sviluppo» più che «politiche di sviluppo».
📌 Il ruolo debole degli enti pubblici locali
La ricerca di Martorana individua nel ruolo asimmetrico degli enti pubblici locali una delle cause principali. Da un lato i Comuni sono centrali nelle partnership (i Gruppi di Azione Locale — GAL), svolgendo importanti funzioni di governo. Dall'altro lato, gli stessi Comuni non pongono in essere l'attività di regolazione conseguente alle pianificazioni strategiche dello sviluppo alla cui elaborazione hanno partecipato con contributi fondamentali. Il risultato è un ciclo di policy making incompiuto: le esperienze non chiudono il cerchio dello sviluppo — quello che dovrebbe portare dalle pratiche alle politiche di sviluppo. Ciò che non diventa politica a livello locale, non diventerà politica nemmeno a livello regionale o europeo. Il messaggio è chiaro per il Segretario: la partecipazione al partenariato non basta — occorre anche l'esercizio conseguente della potestà regolativa dell'ente locale.
12.2 Il disallineamento tra spazio istituzionale e spazio dello sviluppo
Un secondo elemento critico della ricerca è la constatazione di un disallineamento crescente tra lo spazio istituzionale (i confini amministrativi tradizionali: Comune, Provincia, Regione) e lo spazio dello sviluppo locale (i sistemi locali di sviluppo, i GAL, le SNAI, gli ITI). Con l'indebolimento della cornice provinciale — non compensato dall'affermarsi di stabili aggregazioni sovracomunali (Unioni, Consorzi) — si è prodotto un vulnus alla governance dello sviluppo locale. È il problema che l'Accordo di Partenariato 2014-2020 aveva provato ad affrontare imponendo, alle aree selezionate per la Strategia Nazionale Aree Interne, l'obbligo di gestire in forma associata almeno due funzioni o servizi essenziali tramite Unione o convenzione. Non un obbligo formalistico: un tentativo di riallineare lo spazio istituzionale a quello dello sviluppo.
- Sono i Comuni a fare la parte del protagonista nelle partnership. Residuale è la presenza di altri enti (Province in crisi, Unioni fragili). La mancanza di un livello istituzionale intermedio sub-regionale e sovra-comunale inficia sia lo scale up sia lo scale down delle policies e costituisce un vulnus alla governance dello sviluppo locale.
- L'assenza di risposte regolative degli enti locali incide in modo determinante sulla possibilità che le pratiche di sviluppo diventino politiche di sviluppo. Ciò che non diventa politica a livello locale, non diventerà politica a livello regionale o europeo.
- Le politiche di coesione si trovano oggi in uno stadio di «maturità» che le rende forse non più riformabili con aggiustamenti incrementali e che dovrebbe indurre all'adozione di modelli radicalmente nuovi.
12.3 Il compito del Segretario: portare le pratiche a diventare politiche
Per il Segretario Comunale — soprattutto in un piccolo Comune di area interna, dove il ruolo di collegamento tra il territorio e le istituzioni superiori è decisivo — il messaggio della ricerca si traduce in un compito preciso: portare le pratiche di sviluppo a diventare politiche di sviluppo. Significa:
- Non fermarsi alla partecipazione al partenariato — la firma sull'atto costitutivo di un GAL o la sottoscrizione di un APQ SNAI è solo il punto di partenza. Il vero lavoro è la traduzione regolativa: adottare i piani, integrare i regolamenti comunali, adeguare i procedimenti, coordinare gli uffici perché le scelte del partenariato producano atti amministrativi vincolanti;
- Coltivare la sussidiarietà orizzontale — passare dalla logica del welfare state paternalista al modello comunitario: mobilitare associazioni, cooperative di comunità, imprese sociali, cittadinanza attiva, non come beneficiari ma come co-produttori delle politiche;
- Contribuire allo scale up — segnalare alle istituzioni regionali e nazionali i nodi che emergono dal locale, perché possano diventare oggetto di riforma. Il Segretario che scrive a Regione e Ministero segnalando un'incoerenza normativa fa un lavoro di scale up della politica;
- Presidiare la coerenza tra i cicli — DUP, PIAO, PEG dell'ente devono recepire coerentemente le strategie del partenariato (SSL del GAL, APQ SNAI, PPP). Se il DUP dell'ente ignora la SSL del GAL a cui aderisce, la partecipazione al GAL è meramente formale;
- Ricomporre spazio istituzionale e spazio dello sviluppo — dove possibile, promuovere aggregazioni sovracomunali (Unioni, convenzioni ex art. 30 TUEL) che allineino la governance ai bisogni reali del territorio.
13. FAQ operative per il Segretario
❓ Un piccolo Comune (500 abitanti) può avere un Ufficio di Piano?
Sì. Nelle configurazioni A (monoposto) o D (Unione/GAL). In un Comune di 500 abitanti, l'Ufficio di Piano può coincidere con il Segretario o con l'unico Responsabile di settore che coordina — anche informalmente — le funzioni di programmazione strategica. Il fatto non è averlo formalizzato con un dirigente dedicato; il fatto è presidiare le funzioni. Meglio ancora: aderire all'Ufficio di Piano dell'Unione dei Comuni (se esistente) o del GAL territoriale.
❓ Serve una delibera di Consiglio per istituire l'Ufficio di Piano?
Non necessariamente. L'istituzione di un ufficio interno all'ente rientra nella potestà organizzativa dei dirigenti/PO ex art. 5 D.Lgs. 165/2001 e nell'ordinamento uffici e servizi (competenza della Giunta ex art. 48 c. 3 TUEL). Serve però un atto formale — di norma delibera di Giunta o direttiva del Segretario/Sindaco — che identifichi funzioni, responsabile, risorse. Se l'Ufficio di Piano ha impatto sul PIAO o sul PTFP, va inserito lì.
❓ L'Ufficio di Piano è un centro di costo autonomo?
Dipende dalla configurazione. Nelle configurazioni A e B, no: le risorse sono ripartite tra altri centri di costo. Nella configurazione C (struttura complessa), sì: è un centro di responsabilità autonomo con obiettivi PEG dedicati. Nella configurazione D (Unione/GAL), è un centro di costo dell'aggregazione, non del singolo Comune.
❓ L'Ufficio di Piano può gestire risorse PNRR?
Sì, anzi è il naturale interlocutore per il presidio delle risorse PNRR. Il modello ReGiS richiede: identificazione del soggetto attuatore, monitoraggio degli avanzamenti, gestione dei rischi. L'Ufficio di Piano è la sede naturale per il presidio degli obblighi DNSH, per il coordinamento con il RUP delle singole opere, per la comunicazione con la struttura di missione PNRR.
❓ Come si concilia l'Ufficio di Piano con la separazione politica-gestione (art. 4 D.Lgs. 165/2001)?
L'Ufficio di Piano non è un ufficio politico: è un ufficio tecnico-gestionale che presidia la traduzione dell'indirizzo politico in atti gestionali. Il Sindaco/Giunta indirizzano; l'Ufficio di Piano coordina e attua. Il confine è chiaro: le scelte di merito politico spettano agli organi elettivi; la traduzione tecnica e la gestione operativa spettano all'Ufficio di Piano.
14. Decalogo operativo
- Costruisci l'Idea Forza prima di scrivere qualsiasi progetto: la policy precede il piano, il piano precede il programma, il programma precede il progetto.
- Investi nei presupposti conoscitivi: analisi di contesto, SWOT, fabbisogni, dinamiche. Sono la base di tutto.
- Cerca la complementarità: temporale, funzionale, finanziaria. Non fare cose singole; fai cose che si tengano.
- Formalizza l'Ufficio di Piano con atto amministrativo, individuando funzioni, responsabile, risorse e responsabilità.
- Costruisci le funzioni superiori (PM, M&V, PPP, CLLD) con formazione dedicata: la maturità dell'ufficio si vede lì.
- Governa l'Ufficio come hub: mobilita tutti gli uffici dell'ente, non fare tutto da solo.
- Distingui procedimenti tipici e atipici: per i secondi, ricostruisci il fondamento normativo e progetta il flusso.
- Tieni insieme compliance e accountability: rispetta le regole ed elabora un modello di rendicontazione ai cittadini.
- Coordina con Segretario e Revisore in itinere, non a posteriori: sono i garanti tecnici del processo.
- Documenta tutto: le scelte, gli scostamenti, gli apprendimenti. La memoria organizzativa è il capitale che si trasmette tra amministrazioni.
Conclusioni
Lo sviluppo locale è la frontiera dell'amministrazione locale contemporanea. Non è un tema riservato ai grandi Comuni né alle aree urbane. Riguarda — e forse riguarda soprattutto — i piccoli Comuni delle aree interne, montane, periferiche, che sono chiamati a reinventare il proprio futuro. La stagione dei fondi europei 2021-2027, del PNRR, della ripresa LEADER-CLLD e della SNAI offre risorse senza precedenti; ma le risorse, da sole, non bastano. Servono metodo, capacità di visione, struttura organizzativa. L'Ufficio di Piano è la sede in cui questi elementi si condensano.
Per il Segretario Comunale lo sviluppo locale è al tempo stesso una responsabilità di garanzia (compliance, controllo, legittimità) e una responsabilità di regia (accountability, coordinamento, coerenza strategica). L'equilibrio tra le due è delicato e va costruito ogni giorno: nessuno sviluppo locale nasce solo dall'iniziativa politica o solo dalla capacità tecnica. Nasce dal dialogo strutturato tra Sindaco, Segretario, dirigenti/PO, Revisore, stakeholder pubblici e privati, cittadinanza.
Se lo si presidia con serietà, lo sviluppo locale lascia un'impronta: sul patrimonio, sui servizi, sulle opportunità, sulla vita quotidiana della comunità. È quanto di più prossimo al senso ultimo del servizio pubblico locale.
Normativa primaria: D.Lgs. 18 agosto 2000 n. 267 (TUEL) — artt. 34 (accordo di programma), 48 (competenze Giunta), 89 e 97 (organizzazione, Segretario), 169 (PEG), 170 (DUP); D.Lgs. 23 giugno 2011 n. 118 — principio contabile applicato 4/1 (programmazione); L. 7 agosto 1990 n. 241 — artt. 1-13 (principi e procedimento), 11 (accordi con privati), 14-14-quinquies (conferenza di servizi), 15 (accordi tra amministrazioni); D.Lgs. 30 marzo 2001 n. 165 — artt. 3-6 (organizzazione, separazione politica-gestione, dotazione organica); D.Lgs. 14 marzo 2013 n. 33 (Trasparenza); L. 6 novembre 2012 n. 190 + D.Lgs. 8 aprile 2013 n. 39 (Anticorruzione); D.Lgs. 31 marzo 2023 n. 36 — artt. 174-208 (Partenariato Pubblico-Privato: concessioni, PPP, project financing, contratto di disponibilità); D.Lgs. 3 luglio 2017 n. 117 — artt. 55-56 (co-programmazione e co-progettazione con enti del Terzo settore); L. 7 aprile 2014 n. 56 (Delrio — gestione associata); L. 15 gennaio 2026 n. 1 «Foti» (responsabilità erariale). Normativa UE: Reg. UE 2021/1060 (Regolamento sulle disposizioni comuni FESR/FSE+/FC/JTF/FEAMPA) — artt. 30 (ITI), 31-34 (CLLD); Reg. UE 2021/1057 (FSE+); Reg. UE 2021/1058 (FESR); Reg. UE 2021/2115 (Piani Strategici PAC, LEADER art. 77). Fonti istituzionali: Strategia Nazionale Aree Interne (SNAI) — Presidenza del Consiglio + Comitato Tecnico Aree Interne; PNRR — Missione 5 «Inclusione e coesione» + Missione 2; portale ReGiS per il monitoraggio; documenti ANCI sullo sviluppo locale; ANCI-IFEL su Ufficio di Piano dei Piani di Zona; documenti Rete Rurale Nazionale su LEADER-CLLD; documenti ANAC su PPP e concessioni. Letteratura teorica di riferimento: Sen A., Commodities and Capabilities, Mondadori, Milano, 2000 (approccio delle capacitazioni — titoli, dotazioni, funzionamenti, capacità); Barca F., An Agenda for Reformed Cohesion Policy — A place-based approach to meeting European Union challenges and expectations, Independent Report prepared at the request of Danuta Hübner, Commissioner for Regional Policy, April 2009 (fondazione dell'approccio place-based); Martorana G. S., La pianificazione tra struttura e forma dei sistemi locali. Il caso dell'area ragusana, in Cerruto M. et al. (a cura di), Alla ricerca della governance. Esperienze e nodi della programmazione negoziata in provincia di Ragusa, FrancoAngeli, Milano, 2013 (polisemia del sintagma «sviluppo locale»); Martorana G. S., Il ruolo delle istituzioni pubbliche nelle policies «local oriented» — Il caso siciliano delle politiche di sviluppo rurale, Tesi di Dottorato di Ricerca in Scienze Politiche e Sociali, XXXII ciclo, Università degli Studi di Catania — Dipartimento di Scienze Politiche e Sociali, tutor prof. R. D'Amico, A.A. 2018/2019 (distinzione place-based vs local-oriented, ciclo di policy LEADER, ruolo degli enti locali); Martorana G. S., Note su possibili letture del «territorio» nella prospettiva dello sviluppo place based: aree interne, aree rurali e... altro, in La Bella M., Martorana G. S. (a cura di), Suggestioni progettuali per lo sviluppo locale in Sicilia, FrancoAngeli, Milano, 2017; Mantino F. (a cura di), La governance come fattore di sviluppo, Istituto Nazionale di Economia Agraria (INEA), 2014; Mény Y., Thoenig C. J., Le politiche pubbliche, Il Mulino, Bologna, 1991 (ciclo di policy making); Hooghe L., Marks G., Unraveling the central state, but how? Types of multi-level governance, in American Political Science Review, 97(2), 2003; Keating M., The New Regionalism in Western Europe, Edward Elgar, 1998; Brenner N., Globalisation as reterritorialisation: the re-scaling of urban governance in the European Union, in Urban Studies, 36(3), 1999 (rescaling territoriale e istituzionale); Trigilia C., Sviluppo locale — Un progetto per l'Italia, Laterza, Bari, 2005. Approfondimenti collegati sul sito: ciclo di approvazione del bilancio (DUP + PIAO + programma triennale); rapporti sistemici deficit-debito-avanzo-investimenti-equilibrio-FPV; FPV monografia; reclutamento personale PNRR nei Comuni piccoli; Piano di Zona dei servizi sociali. Le considerazioni espresse hanno finalità divulgativa e non costituiscono parere professionale.